通過黛安芬國際122年來積累的對全球女性的了解，以及黛安芬中國將近15年的對國內市場的分析，讓我們了解到，究竟該如何經營這門生意：首先必須要去做個調研了解消費者，這其實并不難做到，關鍵一點還在于你是否有一個執行力超強的團隊去操作，內部是否有一個效率很高供應鏈去反應你對市場的最新了解。
做廣告去吸引消費者，做市場調研去了解消費者，這些都并不難，難的是背后功夫：如何讓自己的產品不令被廣告吸引而來的顧客失望？如何及時將了解到的消費者特性反饋到產品中？
黛安芬公司里有這樣一個房間：一側墻壁是一整面鏡子，房間被隔開來一分為二，因此在另一個隔間可以清晰地聽到這邊的談話。聽起來有點像香港警匪片中的審訊室，事實上這是黛安芬用來了解消費者用的，定期邀請幾名消費者來試穿黛安芬的內衣，試穿的氛圍是輕松的，她們可以互相交流信息也可以對內衣互相評價。
而在隔間里的神秘人有可能是廣告部經理，也有可能是市場部經理，還有可能是集團總經理林瀛祿，他覺得：“去傾聽她們的聲音是很有意思的，而這種方法是最直接的。”
黛安芬一直在做有關女性消費者的調研：有德國總部提供智力支持的大規模消費者調查，還有常規的對女性消費者所作的調研，也有針對某個產品系所做的調研。去了解女性也是林瀛祿日常工作的一個重要內容，他稱之為一件“絕對重要”的事情。
而通過黛安芬國際122年來積累的對全球女性的了解，以及黛安芬中國將近15年的對國內市場的分析，這個專注于女人生意的品牌或許可以告訴我們究竟該如何經營這門生意：首先要去了解消費者，這其實并不難做到，關鍵一點還在于你是否有一個執行力超強的團隊去操作，內部是否有一個效率很高供應鏈去反應你對市場的最新了解。
傾聽，讓我們離得更近一些
做“神秘人”，深入女性內心林瀛祿的工作經歷很豐富，但是在來黛安芬之前，他的工作從來沒有與女性聯系如此緊密。為什么要加入黛安芬，他的理由是：這是個有意思的行業！
之前在英美煙草供職12年的他打算換一份有意思的工作，而恰好碰到了黛安芬。盡管利潤要比黛安芬高很多，但并不是一個很有意思的工作，首先其所在行業就不夠有趣：“它有很長時間的品牌，香煙是很抽象的產品，對能做什么不能做什么規定很死，彈性很小，你可以做的東西很有限，變化很小，最多的市場可能只有30個SKU(StockKeepingUint庫存量單位)就可以看出來，可以做的很有限。”
而在黛安芬他找到了樂趣：“首先這個行業就要求每個月要推出新產品，有幾千個SKU需要管理，因此對消費者的喜好和社會脈動要隨時掌握，必須跑的很快，然后調整產林瀛祿：女性精致挑剔，要做好女人生意，就要從供應鏈到渠道通盤考慮March，2008079品。”從工作角度考慮，林瀛祿覺得：公司很單純，因此對于市場總負責人授權會比較充分，根據市場變化和消費者需要去做你認為對公司最好的決定，而你的這些決定對生意的影響很大。
黛安芬的做法是盡可能近距離的接觸消費者，就如同開篇所提到的那個特殊的房間一樣，廣告部經理告訴筆者：“有一次，我聽到有一位顧客說：‘女人就是有攀比心，我看到一個女人，就知道她的毛病在哪里。’其實她們都是很有自信的，還有她們的很多談話都能讓你了解到她們的一些想法和習慣，我經常去做‘神秘人’坐在隔壁聽她們的一些談話，這是很直接的了解方式。”
黛安芬的管理層常常都會去做這樣的神秘人，而林瀛祿除了這個了解途徑以外，他稱自己有很多導購朋友：“公司內部我最關心的是銷售小姐，我會定期每個月輪流跟導購們做早餐會，聽取她們對公司的諫言，以及對市場的看法，反饋消費者的想法、興趣、投訴。我手機里有很多導購的號碼，我覺得問我的銷售總監還不如打給導購更來得直接。”
通過各種渠道以及直接溝通的做法，黛安芬對于時下女性消費者的了解可以說是豐富而及時的。
由于推行的是多品牌的策略，黛安芬也希望能夠多層次的占領市場，每年通過市場調查不斷清晰每個品牌所要針對的消費人群。根據2007年所作的最新市場調研，黛安芬將自己的客戶群分為三類。
黛安芬主要針對的客戶群是25到45歲之間的女性，她們比較看重品牌，注重產品性價比。而已經全面引進的產品Sloggi則是針對18至24歲的年輕女性。林瀛祿認為抓住這其中的商機是很重要的，“這些年輕女孩喜歡符合自己個性的產品，由于之前只引進了Sloggi內褲，在擁了一些品牌的固定用戶后去年黛安芬引進了全系列的包括文胸的產品。”
讓供應鏈再精準一些
為了女顧客，你的公司要更快更準除了對女性的了解之外，還要對各個百貨商場有深刻的了解，林瀛祿的辦公室就在上海百盛購物中心的樓上，他幾乎可以清楚地告訴我們一線城市每個百貨商場的不同。
“你看，樓下的百盛和前面的太平洋(愛股,行情,資訊)百貨就不一樣，盡管理論上它們的定位是接近的，但是地緣上、人流量上都不同，而商場對于內衣的定位和策略也不同。”
這也正是黛安芬遇到的最大的挑戰：怎么樣在最短的時間把正確的產品送到正確的消費點？
過去的物流管理方式是在不同區域設置倉庫，而目前黛安芬采取了統一管理配送的方式，只在鹽城設立一個倉庫，所有產品從鹽城點對點進行配送，具體做法是將不同的城市分級，每個城市百貨商場再去分級，這樣我們的配貨被分為48類。根據這48類去分別配貨，物流中心就可以最有針對性和高效率的運作。
盡管如此，林瀛祿稱黛安芬也遇到很多挑戰，要面對激烈的市場競爭，除了建立強大的供應鏈外，還要有一個穩定的團隊。
讓林瀛祿頗為自豪的是“經過兩年的努力，我們的團隊非常有凝聚力，管理層流動率很低。擁有良好的團隊精神我不會去懼怕員工跳槽，他們可以拿走你的產品資料和市場份額，不可以挖走你的團隊精神，而且公司在進步這些都是時刻改變，拿走的只是一時的。”
而作為中國地區的負責人，這份工作還有一個吸引林瀛祿的地方：對于內衣廠商來講，這還是一個較為初期的市場，你還有很多發揮的空間。比如如何讓顧客更了解黛安芬的產品，糾正她們穿著文胸的錯誤做法等等。
來自臺灣，并且在亞洲很多地方工作過的林瀛祿，對中國女性特征還有一個自己的發現：中國的男女平權很明顯，日本女性比較在乎穿起來別人怎么看，包括臺灣和香港也是看配偶的感覺。而通過我們的一些調研，中國女性比較關心自己的感覺，她們關心同性和自己社交圈的感覺。
而隨著中國女性收入的提高，她們生活變得很豐富，而配偶對她們也沒有特別的要求去回家處理家務。她們的女性意識很強，因此她們的消費意識也隨之增強了。這就要求相關的流行行業去配合她們的這種變化。
當然這要付出很高的研發成本，黛安芬也有失敗經驗，例如一些產品對縫針的要求很高，縫多了就容易斷裂，而縫少了就不夠牢固，每件產品縫幾針都是有嚴格要求的。其成本也相當高，就有售價問題，“我們并不能保證新品都會方方面面取得成功，但是我們仍然會去不斷地在工藝和面料上嘗試創新。”最后林瀛祿補充了一句“很高興，我們并不是銷售導向的公司。”
黛安芬在百貨商場中同檔次品牌中的占有率是第一位的，達到了20％~30％。
用了兩年時間鍛造了一只穩定、高效的團隊后，在未來，林瀛祿說黛安芬還有許多可以做的：“比如黛安芬也考慮過會員制，做會刊其實并不難，但是如果目的是達成多少銷售就沒意思了，我們希望提供給顧客更好的服務。”此外，對于消費者的滿足和生意發展考慮，“長遠發展的策略，進銷存跟分析消費者需求的數據分析相結合才是關鍵，我們還要把成功經驗轉移給經銷商，在商業模式上不斷摸索。”對于黛安芬的模式，我們是不是應該思考些什么。
