品牌商-代理商-加盟商三方利益主體——深陷期貨組貨困局
閩派鞋服品牌奉行期貨訂貨會模式，由此吹響了閩派鞋服品牌在國內市場攻城掠地的號角。期貨訂貨會可謂居功甚偉。通過期貨訂貨會模式獲取遠期訂單、規避銷售預測風險和渠道庫存風險成就了一大批的閩派鞋服品牌。
時至2008奧運年陽春三月，恰逢一年之中最重要的產品季——秋冬新品訂貨會召開高峰期。秋冬訂貨會按說是一年中最重要的一次訂貨會，成者可基本保證一年的收成。可是并非每個鞋服品牌能夠笑在臉上、喜在心中。眾多的鞋服品牌正在忍受前所未有、異常艱巨的煎熬與考驗，在硝煙彌漫、貼身肉搏的鞋服品牌競技場上，眾多的三四線鞋服品牌已經到了最危急的時刻。因為多年企業快速發展、業績快速增長，由此所隱藏或掩蓋的渠道巨額庫存問題及由此引發的代理商巨額欠款問題開始快速浮出水面，異常嚴重困擾著鞋服品牌的老板和高層。究其源頭，總部-區域-門店三個層面的期貨組貨困局屬于罪魁禍首。
看看幾個關于閩派鞋服品牌訂貨會組貨的真實案例：
案例一：某品牌在總部訂貨會期間，展廳會場出口由公司保安嚴密把關。任何一個區域如果沒有完成當次的期貨訂貨指標，上到區域代理商，下到專賣店加盟商，只要是參加了訂貨會，一個都不能離開，直到完成訂貨指標為止。在這種高壓訂貨氛圍之下，代理商、加盟商怨聲載道、苦不堪言。
案例二：某品牌某區域代理商在總部訂貨會期間，因為沒有完成總部下達的當次訂貨指標，因此強力傳遞壓力，向所屬的區域加盟商強壓指標。結果，加盟商忍無可忍，當場拍案而起，與代理商由言語相對而至拳腳相斗，上演了活生生的全武行鬧劇。
恰恰在這多重回合的訂貨斗智斗勇過程中，總部與區域代理商、區域代理商與專賣店加盟商的利益博弈一幕幕地上演和重演。選中合意者，三方皆大歡喜，選不中合意者，區域代理商和專賣店加盟商聽天由命。而代理商對于總部的信心、加盟商對于代理商和總部的信心就在這一輪輪的較量中一絲絲地消失殆盡。
為何鞋服品牌總部、區域代理商和專賣店加盟商三方不能形成步調一致的貨品組合策略，并逐級分解到位?恰恰是從訂貨會貨品組合業務層面，缺乏對于總部-區域-門店三個層面利益主體關于總部組貨-區域組貨-門店組貨模式的提煉、固化和優化，導致每次的總部新品訂貨會期間，總部各個部門如臨大敵、區域代理商繃緊神經、專賣店加盟商小心謹慎，三方相互猜忌、彼此防備。
傳統的強壓指標式的訂貨模式已經不得人心!是該到了革新純壓期貨指標的訂貨會模式的時刻了!
市場上鞋服品牌、區域代理商和專賣店加盟商均在呼喚破解組貨困局的思路和方法。
由此，能夠兼顧三方組貨利益、響應三方組貨需求的鞋服品牌三級組貨模式應運而生。
總部-區域-門店三級組貨模式——破解期貨組貨困局
三級組貨業務構成了一個利益鏈條，將閩派鞋服品牌總部-區域代理商-專賣店加盟商的利益綁在了一起，可謂“一榮俱榮、一損俱損”! 實踐證明，要實現閩派鞋服品牌總部-區域代理商-專賣店加盟商的三方利益共贏，貨品匹配性是核心，貫通總部組貨-區域組貨-門店組貨三個層面的貨品流轉利益鏈條是關鍵。
總部組貨
閩派鞋服品牌的訂貨會起點，在于總部依據或詳或略、或有或無的商品企劃轉化為研發企劃，并通過自主研發、合作研發和買樣改版等多種模式拼湊為一整盤貨品，并通過選貨會和訂貨會的形式接收區域代理商和專賣店加盟商的多重檢驗。
對于品牌公司來說，總部組貨包含兩重含義：樣品的“研發”(整盤貨出臺)與“銷售”的實現(期貨指標達成)。完整的一盤貨品，是系列化、款式、價位、顏色、碼數五個要素的有機組合，其中系列化、款式和價位三個要素構成了總部商品企劃策略的核心，也是總部貨品競爭力的直接體現。而不同配色和不同配兩個要素構成了區域代理商和專賣店加盟商的個性化貨品組合需求。總部組貨，應牢記兩點：
(一)以研發規劃為先導
目前，閩派鞋服品牌通常是在訂貨會之前，將幾百款甚至上千款的樣衣、樣鞋放在一起，臨時拼湊、組合成系列化貨品。過于放大研發款式的數量選擇，缺乏系列化的商品主題概念和對當年、當季貨品的分析、規劃，導致代理商、加盟商挑花了眼、無所適從。總部組貨應基于品牌定位和流行方向分析、區域、商圈、門店與消費者研究、直接競爭對手研究等各項要素的有機整合，形成整盤貨的商品企劃。同時，依據企業的研發模式——或自主設計、或買樣改版、或聯合專業研發機構、或依靠外協工廠送樣等等，將具體的每一個系列、每一個品類、每一個款式的研發任務落到實處。而且，更為關鍵的是，企業在把握自身核心品類自主研發的基礎上，更要發揮主導、貫通整體商品企劃思路的作用，避免系列化主題割裂、風格對立、款式錯位等不和諧的后果。
(二)以基礎類型門店為貨品基礎結構
每個鞋服品牌的任何一個門店，均表現為個性化的經營特性：市場級別不同(省會城市、地級城市、縣級市、縣城、鄉鎮)、商圈級別不同(中心商圈、次級商圈、邊緣商圈)、面積級別不同(一門頭的小店、二門頭的中店、三門頭的大店、超大面積的旗艦店)、業態類型不同(商場百貨專柜貨專廳、街邊專賣店)等。到底哪類門店屬于鞋服品牌銷量實現的“中流砥柱”?從全國南方和北方兩個大的區域來講，一般鞋服品牌的南區最具代表性門店可能是縣城市場中心商圈的雙門頭專賣店，北區最具代表性門店可能是地級城市市場次級商圈30平米以下的商場專廳等等。這類門店就是所謂的基礎類型門店，一方面承載著期貨指標分解的主要任務，一方面享用著總部招商政策傾斜、品牌傳播側重的惠顧。
每個鞋服品牌的基礎門店類型代表了基本的銷售場所、構成了主要的銷售貢獻。能夠滿足基礎類型門店的貨品結構要求，也就保障了品牌公司層面的基本貨品結構。總部選擇基礎類型門店，相當于在不同區域設立了一個個“氣象預報站”，可以更加精準地反饋不同區域經營的“天氣變化”數據——門店品類銷售、庫存結構、商圈競爭狀況、消費流行趨勢等，從而形成基礎門店類型的貨品組合特點，并據此確定總部組貨的基本款貨品結構框架。
區域組貨
圍繞區域組貨，代理商需要得到總部和加盟商兩個層面的支持和協助。因此，區域組貨也應牢記兩點：
(一) 策略規劃先行
從市場分類而言，一般鞋服品牌對應的是五級市場概念：省會城市、地級城市、縣級城市、縣城、鄉鎮。任何一個品牌區域代理商，對于不同市場的定位不一樣，對于不同市場的目標分解、資源投入和策略方向也將大不相同。一般劃分為重點市場、一般市場和空白市場。不同市場的策略方向不同，包括點狀突破、同心擴散、邊緣蠶食、外圍緊逼等等，需要每個區域的代理商結合區域特點具體看待。
具體到商圈拓展策略層面，也需要區別對待空白商圈和現有商圈。空白商圈的評估，需要結合商圈經營可能性(直接競品的現有門店經營狀況)和商圈容量(能否容納新增門店)兩個要素具體分析，從而做出立刻進入、論證、等待機會和放棄等不同的四條路選擇。現有商圈的評估，需要結合門店經營可能性(自身品牌的現有門店經營狀況)和商圈容量(能否容納新增門店)兩個要素具體分析，同樣做出一人多店、多人多店、單店整改、單店獎勵等不同的四條路選擇。
在市場層級和商圈類型分析的基礎上，一副清晰的區域市場門店異動計劃就呼之欲出，包括加盟店和代理商自營店的布點策略、計劃也就不難確定。而區域下個產品季的期貨指標總體高低、理想指標、現實目標和底限目標也就有了基本判斷。在參加總部于訂貨會之前召開的區域選貨會上承接總部關于每個區域的下季期貨指標時，代理商也就不至于沒有了自己的判斷依據。
如果區域市場不同區域的市場特性差異明顯，代理商需要邀請不同類型細分區域市場的核心門店加盟商前往總部協助選款。畢竟，代理商不是為自己訂期貨，而是代表了區域內所有加盟商的利益，一年收成的好壞全在此一舉。從代理商和加盟商不同利益主體的經營和獲利角度，綜合論證區域期貨指標的款式結構方向，至少可以比代理商全權代表區域市場選擇貨品款式更加保險。
從總部選貨會歸來，代理商最緊急和最關鍵的工作就是區域期貨指標分解落地。區域代理商的當季期貨指標分解，需要結合之前的區域策略規劃、緊扣各個門店的經營異動狀況展開，分解到現有每個加盟店、自營店以及預計開設的新門店頭上。需要特別強調的是，指標分解僅僅是第一步，更為關鍵的是，代理商一定要與每個加盟店老板和代理商自營店店長的充分溝通，以保障其理解、認可初步分解的期貨指標。這項工作千萬不要等到訂貨會現場才倉促行事、霸王硬上弓，溝通得越早越好、溝通越充分越好。
具體溝通的方式，可以是電話溝通、單獨拜訪，也可以是召開全體加盟商參加的區域組貨訂備會議，實際溝通效果最直接、最見效，當然費用也最高。在區域訂貨預備會議上，代理商可以就三個方面的內容與加盟商開展充分溝通：區域組貨情況介紹、總部支持政策介紹、區域期貨指標分解。會議的理想成效，當然是每個與會加盟商和自營店店長在前往總部訂貨前，都能對于自身下個產品季的期貨指標總額心中有底，早做單店組貨的籌劃準備。
(二)以指標對接為主線
通過壓指標贏得快速成長是閩派鞋服品牌操作的公開秘密。代理商承接總部期貨指標之前，需要對于區域市場開展全面策略規劃。包括區域經營策略、代理商承接總部指標后，應及時將總部下達的期貨訂貨指標落實到不同類型門店，也就是代理商至少心里要有一桿秤，這些增加的期貨指標到底是為哪類門店準備的。
具體溝通的方式，可以是電話溝通、單獨拜訪，也可以是召開全體加盟商參加的區域組貨訂備會議，實際溝通效果最直接、最見效，當然費用也最高。在區域訂貨預備會議上，代理商可以就三個方面的內容與加盟商開展充分溝通：區域組貨情況介紹、總部支持政策介紹、區域期貨指標分解。會議的理想成效，當然是每個與會加盟商和自營店店長都能在前往總部訂貨前，對于自身下個產品季的期貨指標總額心中有底，早做單店組貨的籌劃準備。
門店組貨
門店組貨的起點在于明確門店本產品季的銷售總額。加盟商需要精心測算訂多少貨才能夠實現門店盈虧平衡?訂多少貨才能夠將夫妻兩人的工資賺出來?訂多少貨才能夠實現家庭小康?具體需要依據經營環境變化和門店經營管理能力變化對門店銷售的直接影響程度，測算門店這個產品季的銷售增長比例。比如，正價銷售比例提升可能帶來兩個后果：其一，總體銷售額增加;其二，成交率下降。同樣直接競爭對手店鋪數量增加一定對自身門店銷售帶來不利影響。而自身門店的形象整改、貨架更新、店員下銷售能力提升等因素無疑又會對門店銷售增長起到促進作用。同時，這些影響因素的影響程度需要量化為具體的百分比，彼此加總后形成下個產品季的銷售增長比例。最終，結合上個產品季的銷售數量，這個產品季的預計銷售總額也就不難確定了。
