潘寧是優衣庫母公司迅銷集團中國CEO，優衣庫中國的主管。
在他主導中國區的這段時間里，優衣庫中國成長為這家日系跨國公司規模最大的海外市場，截至2013年5月，優衣庫海外門店數達到410家，其中中國區有212家。9月底，優衣庫迄今為止全球規模最大的旗艦店將在上�；春Ｖ新烽_業。
如果把優衣庫中國視為一個獨立個體，那么這家雇員數量達9000人的公司旗下的每間店鋪都在獲利，標準面積為1000平方米，每年每家銷售額在數千萬至數億元不等大約是目前在中國運營的最成功的服飾零售商之一。
完成這些業績，潘寧大約用了7年多的時間。
當回答“什么是優衣庫中國有、但日本沒有的東西”這個問題的時候，他的回答宏大而且模糊：“從一個企業經歷來講，我們是一個先進國家發跡的企業帶到一個急速發展的發展中國家來(的企業)，我在一個很短的時間內經歷了不同的社會發展過程……最大的區別在于我們的挑戰的高度是不同的，困難也是重重的，因為有很多我們在日本沒有遇到過的地方。”
潘寧跟很多日本企業的中國高管不一樣，他喜歡說一些很宏大的東西，關于中國，關于中國人所處的這個時代，關于優衣庫這家公司在中國的使命和責任。
當然，最不一樣的地方還是，他是日本公司不多見的中國高管，他同時還是迅銷集團全球高級執行董事。
我們可以快速勾勒一下優衣庫在中國發展的歷史和現狀：2001年，這家公司決定擴展日本本土以外的市場，首選地為英國，2002年兩家門店在上海開業，到2005年底，中國開出9家優衣庫，2家關閉，這一年，潘寧從香港調任中國內地任總經理�，F在，優衣庫中國店鋪總數超過H&M，僅次于ZARA母公司Inditex集團的開店數，后者還包括除了ZARA之外的Bershka等品牌。
在優衣庫中國的歷次新聞發布會上，媒體采訪潘寧的目的似乎總是想通過他了解迅銷集團主席兼CEO柳井正在想什么，問題涉及他的脾氣性格、做事方式乃至在中國的經營策略和目標。他們忽略了一個根本問題：潘寧究竟在想什么。
潘寧對于優衣庫最大的貢獻，是在剛剛調任之際就確定了這家公司在中國的定位：中產階級。
如果你還記得2005年底的優衣庫，你不會把它和后來所強調的“優質生活方式”聯系在一起。那些看似和日本優衣庫門店里沒有什么不同的產品，無論是版型還是面料都沉悶低調，即便你不作比較，你也不會把它歸檔到優質產品里。在2005年底擔任中國區總經理的潘寧，發現優衣庫在中國內地被視為一個低檔品牌，門店持續虧損，員工士氣低落。不久，他接到了優衣庫撤出北京市場的總部命令。
“當時被逼急了，沒有在當時模式下能夠延續的可能性了。后來我做了很多反思，發現出現了一個根本的概念性錯誤，就是優衣庫當年進入中國內地之后，受到了日本銷售增長的影響�！迸藢帉τ浾哒f。當時，日本優衣庫的營銷口號是“以市場最低價格持續提供高品質的商品”，但潘寧發現，“市場最低價格”是指日本市場所謂的最低價格，和中國的概念完全不同。
2006年的5月黃金周，假期結束之后的潘寧坐在出租車里聽到廣播播出的這樣一條消息：當年黃金周國內外出游總人數達到1.5億人。“當時我就眼前一亮……并不是1.5億都來做優衣庫的顧客，而是這樣一個人群正在形成之中�！�
潘寧決定把優衣庫中國定位成一個中產階級品牌。
當媒體問及這個概念到底涉及年收入或者月收入多少的人群時，他試圖糾正這樣一種說法，“不是這種感覺，而是一種生活態度、生活模式在發生變化。這個人群有消費的欲望，不僅對于服裝，本質上還對于各種資訊是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通過他們自己的改變，就能帶動所謂大眾人群的成長。”
在日本，優衣庫被定位為一個大眾品牌。通過戰后幾十年發展、尤其是經歷了1980年代高峰期的日本，絕大多數人群都達到了高素質的生活標準。因此把日本“大眾品牌”的概念移植到2001年的中國，不可避免會出現定價較高的情況，這個策略一直延續到了2005年。
