騰訊科技 雷建平 1月6日報道
中國團購網站中沒有一家命運有拉手這樣跌宕起伏：成立一年多時間就能獲得3輪總計1.66億美元的融資，隨后又啟動轟轟烈烈的上市計劃，最終功敗垂成，命運急轉直下。
整個2012年是拉手網一段灰暗歲月：沖刺IPO計劃徹底失敗，公司減員增效、創始人吳波隱退、CFO張儉離開公司后，廣告投放大幅降低，更嚴重的是美團、大眾點評團購等對手趁機搶奪市場份額，拉手從市場領先者變成追趕者。
很長時間里，拉手都元氣大傷，默默“刻骨療傷”，在市場上沉寂。這兩年團購行業發生滄海桑田般的巨變，類似24劵等團購網站消失，百度控股糯米也使團購行業進入“拼爹”時代。稍微值得慶幸的是，拉手幸存了下來，并在團購賽道上保持著行業前列。
拉手是中國互聯網創業公司中的經典故事。當年火箭般成長，但缺乏精細化管理給拉手深刻教訓。一位拉手高層說，當前拉手應該在每個階段，每個小周期認真復盤一遍策略，包括問題在哪里，解決什么樣的問題，達到什么樣目標，避免重蹈拉手早期遭遇的挫折。
經歷高峰與低谷后，這兩年拉手也經歷一些調整，最重要的工作是將公司制度化，提升運營效率。2014年拉手將提升服務水平作為重中之重，與此相關展開管理流程優化、運營保障體系及無線產品布局，尋找彎道超車機會。
拉手過去：精細化管理缺失
曾經拉手是團購行業翹楚，短短8個月3輪融資，人員從幾十人快速擴張到數千人，進駐到全國近200多個城市。但拉手原管理層缺乏足夠管理經驗，加上團購早期競爭激烈，大家考慮更多是創新、往前走及方向等，對公司運營沒太重視，為后續發展埋下隱患。
前拉手工作人員向騰訊科技回憶，在最輝煌的時候，拉手設立“伯樂獎”，每成功推薦一人加入拉手，就給予給于一定現金獎勵。但由于擴張需要，在很長一段時間，所有推薦幾乎從未被拒，每天都有很多人在排隊等待入職。一些基層管理人員就能給團隊自定薪酬。
沒有嚴格的引入完善的人事管理制度，導致一些人將自己利益凌駕在公司利益之上。而拉手管理層無暇顧及。一位前拉手人士透露，在上市之前拉手每周高管例會核心是“離IPO有多少天”，由此來制定發展計劃。“最典型的就是，盈利是IPO最核心考察數據，控制成本方式是停止推廣、裁員，但商家不關心公司的整個數據，導致丟失了很多客戶。”
回顧過去，一位拉手高層認為，公司越大精細化越重要，時時刻刻都得調整權重、占比。拉手最大教訓是，不能一門心思覺得某一件事做對了就一直跑下去，而不去真正全面考慮問題。“這種經驗教訓不是說某一件事，而是一種企業經營思路，如公司發展到某個點，為什么會出現問題，這之前有沒有考慮。當初拉手沖刺上市時，是不是以上市為唯一目標，如果所有其他事物都給沖刺IPO讓路，圍繞IPO來做，這件事就有問題。”
上述高層人士指出，當初團購發展得太快，拉手的管理層可能都來不及想精細化管理的問題，在拉手每個階段、每個小周期沒有進行系統復盤，以至于在上市關鍵節點，公司任何的瑕疵都可能會被無限放大，進而也影響整體上市計劃，導致拉手功敗垂成。
這也給創業公司很大啟示，一個剛剛開始的公司，最重要的是追求市場份額，精細化不太可能，但跑到一定階段時，精細化與規模永遠是此消彼漲關系，當公司發展到一定規模時，必須每3個月或半年進行調整，一定要實時、全面看清楚方向，不能追求單一狀況。
當然，當時拉手上市的時機并不成熟。整個團購行業出現時間不長，資本市場對團購理解不深，當時資本環境也比2013年下半年差很多，IPO窗口屬于關閉狀態。團購鼻祖Groupon也沒上市，處于燒錢狀態的拉手想沖破重重障礙沖刺IPO顯得生不逢時。
沖擊IPO失敗后急剎車
如同幸福來得太快一樣，調整也來得很快。當年葛優代言拉手網，滿大街的戶外廣告還未消散之際，拉手撤銷了IPO申請。拉手開始在一個快速的車道突然“急剎車”。
這也很正常，資本趨緊情況下，拉手燒錢速度飽受詬病。拉手網2011年第二季度單季虧損1.72億元，接近當季度營收5倍。2011年上半年，拉手網運凈虧損高達3.91億元。
有分析師開玩笑的說，拉手相當于每天燒掉246萬現金，掙回28.7萬現金（不到花掉的零頭），每天凈燒錢217.3萬現金，若換成百元大鈔，共計2.173萬張，約32公斤。若讓小孩持續燒錢玩，3秒點燃一張百元大鈔速度，拉手燒的錢可晝夜不息，已經燒了一年。
瘋狂的燒錢讓拉手投資人和管理團隊都意識到危險。知情人士表示，當時拉手“踩急剎車”不是拉手沒錢，而是大家預見到這么干下去，肯定會干到有一天沒錢，拉手需要求變。拉手投資人朱嘯虎也說，“我們犯錯最早、頭腦也很快變得清醒，還有時間來改。”
此后，拉手最大變化是創業經理人取代創始人管理公司，精細化管理成為信條。如公司制度化，引入KPI考核，對銷售團隊進行銷售行為管理，量化拜訪客戶、簽約商家數量，監控在線單子質量，需要能反映出流水毛利等，這些拉手在2012年上半年前都很弱或沒有。
拉手開始回歸為一個正常公司，給每個人設定KPI，有崗位職責，有考核指標，這些清晰后，每一個人開始職責明晰，拉手也對公司流程進行梳理，拉手一些業務幾乎每周都有調整。拉手希望迅速轉變運營思路，在降低費用情況下提高營收，把業務做起來。
一個縫衣針公司的故事在拉手比較受推崇：這家做縫衣針的公司幾乎占50%以上全世界市場份額，一個縫衣針可能只能賺0.001分錢，稍微管理上松懈一下可能就賠錢。但就這么一個縫衣針公司，依靠精細化管理，卻能很好的生存，這給團購網站尤其拉手很大啟示。
O2O帶來命運轉機
任何變革都會有代價，拉手不例外。在拉手“急剎車”過程中，部分管理層退出，人員較最高峰出現下降，市場地位也被超越。不過，現在的拉手卻比以前更安全，運營更健康。
一位知情人士對騰訊科技透露，拉手人員調整2011年開始，到2012年初時已逐步完成，在2012年下半年拉手又開始擴大城市銷售招聘，充實一線銷售團隊。說到底拉手發展最重要，每個員工心理都有一桿秤，一些不合適的人員離開也有利于公司健康發展。
拉手還曾遭遇糯米在地方站點挖角，如廣東、安徽等站點。不過，在上述人士看來，長期影響不大，這些人員走后，商家單子依然在拉手網上，用戶依然在拉手購買。對于拉手來說，最要緊的是迅速找到接盤人，一方面是從其他大區支援，另一方面是本地招聘。
對拉手來說，最大影響是喪失行業第一位置對員工心態產生影響。拉手需要有一個健康體魄，再重新回到激烈競爭的環境中去，在規模和盈利之間尋找平衡點。
拉手的意圖是，在某些情況下市場份額會弱，但可能虧得更少，公司整個發展更健康，而且把整個調整好后，再把規模做得提供更多服務給更多人。在內部優化人員的同時，拉手也對員工進行正向激勵，并團結內部關系，拉手也逐漸恢復往日的元氣。
當前拉手大部分銷售額來自餐飲等本地服務業，來自無線端營收占比也提升，2013年業績基本交前一年翻一番。拉手也改變新面貌，北京總部搬到望京摩托羅拉大廈，由原來分散辦公改為集中辦公，新辦公室比原來更氣派，在一定程度上提升員工榮譽度。
對拉手來說，最大利好是終于告別了往日的動蕩，并且迎來一個好時代：隨著O2O和移動互聯網的快速發展，一度被資本市場“遺棄”的團購網站價值再度呈現。
百度去年8月以1.6億美元控股糯米網，加快百度地圖和糯米網融合。此舉標志著百度加大在O2O領域投入。拉手人士則指出，拉手最不濟活法是出售給巨頭，也可以換一個更好未來。事實上，“拼爹”只不過是大家給的標簽，很難想象“爹們”對“孩子”照顧，更關鍵的是，獨立團購公司并不缺少糯米網等擁有的資源，大家的資源池并無太大差異。
當然，當前拉手最重要的是，借助O2O的好時機進一步提升運營效率，提高市場份額，逐步做到盈虧平衡，據內部人士透露，拉手正接近這一目標。
