近日，非凡領(lǐng)越以壓倒性投票通過堡獅龍國際私有化計劃，宣告這一擁有逾31年上市歷史的香港服飾品牌確定退市。
據(jù)公告顯示，非凡領(lǐng)越召開的法院會議及股東特別大會，分別以98.84%及99.95%的贊成投票比例通過堡獅龍國際Bossini私有化的計劃，預(yù)期在3月17日撤銷上市地位。
從1993年登陸港交所的輝煌到如今黯然離場，堡獅龍的發(fā)展軌跡折射出傳統(tǒng)休閑服飾品牌在資本與消費市場雙重夾擊下的掙扎與轉(zhuǎn)型困境。
從三巨頭到騎行品牌的“最后一搏”
堡獅龍的衰落可以說是始于其傳統(tǒng)商業(yè)模式的固化。
作為與佐丹奴、班尼路齊名的“港派休閑服飾三巨頭”，其核心策略長期依賴加盟模式快速擴張，高峰期全球門店超1400家。
然而，這種模式在2015年后逐漸暴露弊端。品牌方對市場反應(yīng)滯后，加盟商過度分散導(dǎo)致產(chǎn)品迭代與營銷策略脫節(jié)，最終在優(yōu)衣庫、H&M等國際快時尚及電商沖擊下節(jié)節(jié)敗退。
2020年，李寧家族通過非凡領(lǐng)越以4662萬港元收購堡獅龍66.6%股權(quán)，試圖借助李寧的渠道與營銷資源重振品牌。
此后，堡獅龍開啟“bossini.X”轉(zhuǎn)型計劃，將品牌定位轉(zhuǎn)向“騎行運動”，融入功能面料與科技元素，試圖切入戶外運動賽道。
然而，這一戰(zhàn)略收效甚微，2021至2023年，堡獅龍累計虧損超6.95億港元，2024年上半年再虧0.52億港元，門店數(shù)量較2019年縮減超50%，僅剩427家。
從轉(zhuǎn)型困境來看，其核心矛盾在于品牌重塑的滯后。
消費者對“堡獅龍”的認知仍停留在休閑服飾，而騎行服飾領(lǐng)域已有Rapha、ROSE等專業(yè)品牌布局，堡獅龍缺乏技術(shù)積累與品牌認知優(yōu)勢，新品牌“bossini.X”要想有效建立差異化的品牌形象，困難不小。 非凡領(lǐng)越也坦言，私有化后，可擺脫上市公司的財務(wù)披露壓力與股東短期回報訴求，集中資源完成品牌重塑。
但若投入不足，無法在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道整合上實現(xiàn)突破，轉(zhuǎn)型、退市或成堡獅龍的“最后一搏”。
港牌在資本市場的現(xiàn)實壓力
從港牌市場來看，堡獅龍的退市不僅是品牌戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，更是港股市場對傳統(tǒng)服飾企業(yè)價值判斷的縮影。
自2020年被收購后，其股價長期低迷市值堪憂，導(dǎo)致流動性停滯。私有化方案以“5股換1股”的比例推進，也反映出非凡領(lǐng)越對上市平臺融資能力喪失的無奈。
要知道，2018年起堡獅龍連續(xù)六年虧損，2023年凈虧損達2.23億港元，市值蒸發(fā)超90%。上市維護成本高企，像年報審計、合規(guī)披露等費用占比較高，私有化后可節(jié)省約2.47%的年度開支。
退市后，非凡領(lǐng)越可將原用于維持上市的資源轉(zhuǎn)向品牌運營。然而，這一決策亦隱含風(fēng)險，失去公開市場融資渠道后，若轉(zhuǎn)型未能如期盈利，集團整體現(xiàn)金流或進一步承壓。
堡獅龍的退市并非孤例。最近幾年，傳統(tǒng)服飾品牌“退市潮” ，在2024年就有貴人鳥、拉夏貝爾等品牌相繼離場，不可否認，傳統(tǒng)服飾行業(yè)在消費升級與資本偏好轉(zhuǎn)移下的集體困境。
對李寧家族而言，私有化是止損之舉，亦是戰(zhàn)略試錯的機會窗口。若“bossini.X”能借騎行熱潮突圍，或可復(fù)制安踏收購始祖鳥的成功路徑，若失敗，則可能成為集團多元化布局的沉重包袱。
未來，傳統(tǒng)品牌需重新審視兩大核心問題：如何平衡短期回報與長期品牌投資，以及如何在細分賽道建立不可替代的技術(shù)與文化壁壘。堡獅龍的退市，既是一個時代的終結(jié)，也為行業(yè)提供了反思與變革的契機。
