2013年，森馬集團董事長邱光和很忙。
這一年，森馬頻頻出現在媒體“聚光燈”下。不管是出于“主動”還是“被動”，不管是“高調”還是“低調”——所有這些事情，均指向一個統一的方向——實施多品牌、多品類、多渠道戰略。正是這“多頭部隊”，立體推進森馬轉型升級，引領實體經濟V型反轉。
一份大事日歷
多條拓展線路
森馬集團辦公室有記錄企業大事記的習慣。今年的“大事記”里，事情特別多。不妨看看最近幾個月的：
6月19日，與浙江中哲控股集團有限公司及其他股東簽訂了框架協議，收購中哲慕尚71%股權；
7月14日，與華潤置地聯合舉辦的溫州萬象城-悅府開盤；
7月22日與靡麗虹服飾(上海)有限公司簽訂了戰略合作協議，全面代理意大利美麗閣(minconf spa)公司入門級奢侈童裝品牌Sarabanda在中國區的銷售業務；
7月26日，正式搬遷至位于溫州市甌海經濟開發區的森馬總部園。
9月2日，旗下的溫州市夢多多文化創意投資管理有限公司投資的兒童動畫片《快樂夢多多》，在央視少兒頻道“動畫夢工廠”欄目中熱播；
9月8日，奢侈品童裝品牌Sarabanda，在上海久光百貨開出中國區域的第一家店鋪；
9月10日，與韓國服飾企業視錟時裝簽訂合資經營合同，擬設立合資公司——上海盛夏服飾有限公司，運營視錟時裝旗下it MICHAA品牌。
事多得有些讓人“應接不暇”，但邱光和帶著他的團隊，沿著清晰的拓展線路，有條不紊地讓這一件件事都成功“落地生根”。
一種戰略思維
立體轉型升級
四處開疆拓土的背后，是邱光和的多品牌、多品類、多渠道戰略思維在“掌控”。
“當前，多品牌運作是世界服裝產業的發展趨勢。森馬同樣堅持多品牌策略，著力推進旗下多個品牌發展，并全力打造森馬溫州總部經濟。”邱光和說，“森馬將依托品牌優勢、資源優勢、資金優勢、系統優勢，通過收購、并購、合作等方式，快速推動多品牌發展，把市場拓向全國、拓向全球，把稅收貢獻留在溫州。”
現階段，森馬的商務模式創新，還有一個就是產品品類的多元化。通過整合社會優勢資源，深入打造開放型供應鏈，進一步豐富產品品類結構，提升產品的性價比和市場競爭力。就在今年，巴拉巴拉接連推出自創子品牌MiniBalabala和Mongdodo。邱光和表示，森馬將力爭通過五年的努力，使旗下的品牌數量在現有的基礎上擴充到8-10個。
“未來，我們的重點是發展電子商務，構建線上線下互動的零售模式，堅持向消費體驗要效益，堅持向多元渠道要空間，堅持向虛擬市場要規模。”邱光和說。
事實上，剛開始，“電商換市”是森馬“去庫存”的主要途徑。而現在，電商已經進入企業發展戰略，被作為渠道的重要一“極”進行精心打造。
在線下，門店、綜合體的融合繼續推進。雖然去年店鋪數量增加不多，但營業面積增長了10%以上。未來3年，森馬的店鋪將實現由小變大，形成“蘑菇形”店鋪，即由1樓拓展至2樓，從100平方米增至500平方米，大大降低租金成本。
一張業績報表
勾勒反轉曲線
8月20日，森馬服飾對外公布半年報，2013年上半年公司實現營業收入27.25億元，同比增長8.51%；營業利潤3.67億元，同比增長8.50%；歸屬母公司所有者凈利潤2.84億元，同比增長14.4%；基本每股收益0.42元，多家證券公司在分析中表示，業績“超預期”。
這種“超預期”的業績，要歸因于森馬在實體經濟上的堅守、開拓與創新。
從2012年一季度開始，森馬遭遇營收增速的下滑。通過一年時間的努力，依靠產品改善、供應鏈提速、存貨控制與費用管控等手段，森馬迅速止住下滑趨勢，并于今年一季度開始成功實現“反轉”，達到6%的正增長，公司終端銷售也有20%以上的正增長。
6月下旬，記者來到森馬上海物流中心。這個物流項目占地75畝，由兩幢建筑構成，面積為3萬平方米，其功能是將供應商生產出來的服裝發送到物流中心，經過入庫揀選，在客戶需求的時間內重新組合后送達。日配送能力最高峰為70萬件，平均出庫值為30萬件。倉庫里許多貨架是空的，他們的去庫存能力顯然比媒體之前報道的情況要好很多。
經濟增長回穩的森馬，正式將總部搬遷至溫州市甌海經濟開發區婁橋工業園。這個園區總規劃用地面積12萬平方米，總建筑面積22.6萬平方米，是森馬打造總部經濟，實現“國內市場向國際市場跨越、實體經營向資本經營跨越、規模競爭向供應鏈競爭跨越”戰略的重要項目。森馬，將從這里開啟新的“航程”！
