當當網的董事長俞渝在1999年和她的先生李國慶一起創建了中國第一個網上書店。她曾對記者說：“自從有了當當網，我對四季的變化就很少有了感知，當每次走到窗口看到郁郁蔥蔥的綠樹時，我才意識到原來夏天來了”。
第一財經日報：你自己說已經對四季不敏感了，是因為當當網工作負擔太大，還是你過于專注呢？
俞渝：我是一個非常非常專注的人。我們的一個項目吸引了我的注意力，我就會忘了我當時是在哪，或者是現在是什么時候。
日報：這些年當當網主要的策略是比較穩健的。您覺得這個穩健的措施中有沒有錯過一些什么？
俞渝：我覺得穩健和錯失機會之間不能畫等號，當當的做事風格也體現了我們的專注。頭幾年當當專注做好一個書店，后來是做好一個DVD 店，到后來做好我們的服裝店、美妝店、家具家紡其他這些店。別人評價我們比較穩健，我把這當成是一種夸獎。
日報：當當作為電商最早起步的時候專注的是圖書、DVD, 但是現在也有服裝、家具，這是不是違背了一開始的初衷呢？
俞渝：我覺得做生意要有計劃，做一個公司還要與時俱進。在十幾年我剛開始做電商的時候，在網上賣東西已經是匪夷所思的事情了。但是隨著顧客認知的提高，隨著網絡環境各方面的改善，顧客希望在網上買東西，那我們就要跟著顧客的需求走，探索下一個適合當當網賣的是什么。
日報：我們看到，電商比傳統行業的競爭要更激烈，更像一個零和游戲，就是我贏，你可能就要輸了。
俞渝：我覺得零和游戲是媒體在大家之間挑撥點話題的這樣一個小伎倆。消費崛起的過程中間，電商有一些優勢，整體上的發展速度很快。那是不是零和呢？十幾年前圖書市場比較大，今天的圖書市場也比較大，那我覺得是我們和很多其他公司一起成長,是整體市場越做越大的一個過程，所以在我看來不是零和，而是大家共和。但是在共和中，肯定是存在競爭的。
日報：不可否認，電商的競爭非常的激烈，大量燒錢做營銷。這最終是否會出現壟斷和寡頭？到底什么時候能達到一種均衡？
俞渝：我覺得做生意，均衡是不存在的，只存在一個階段性的動態平衡；寡頭也是不存在的，寡頭只是一些人的夢想。有的企業會做得很大，有的企業會發展速度慢一些。最重要的就是要術業有專攻，要對顧客有價值。
日報：但是在電商當中有個說法就是量大為王，我們剛才說的燒錢也都是希望得到更多的量。當當和其他的電商在競爭的時候，擴大量的方式是什么？
俞渝：量大為王，量大一定是要集中在某一個領域的大，如果100萬元銷售額分散在洗發水、手機、筆記本電腦，它沒有給一家供應商帶來非常非常大的量。所以量一定要聚焦，這樣才能有專業風范。要說燒錢的話，錢有聰明的燒法，也有笨的燒法。聰明的燒法，就是要在產品價格和服務上下功夫，簡單地去燒錢效果是不好的。長期地講，要把價格做好、把服務做好、把產品質量做好。
日報：創業永遠不完，商機一直存在。但是，也有創業者抓住一個先入優勢后，會發現已經成為商業巨頭的電商通過模仿來爭奪市場。這個問題怎么解決？
俞渝：所謂的競爭優勢，就是把前面的人走過的彎路走直。作為創業者，領先只是暫時，想繼續領先還需要去想市場在哪，我有沒有一些新的東西讓我繼續領先。創業家和企業家的使命就是去發現商機，然后用更巧、更快、更新的方法來制造產品。
日報：最后一個問題替女性創業者問一問。你最近說，你想要的生活是從容的生活。那對于一部分有著創業心的女性，您想給她們什么建議？
俞渝：我想給她們的建議是一定要鎮靜。因為創業這一條路上永遠會有人質疑你、挑戰你，所以你必須學習細心去觀察，但是在面對困難、面對挫折、面對批評的時候要鎮靜、要去想，要相信自己的直覺，不要被別人左右。
